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A colheita da Fibria

Como a empresa transformou conflitos com sem-terra, indígenas e quilombolas em uma alavanca para crescer e melhorar seu desempenho

FOTO: FABIANO ACCORSI

FOTO: FABIANO ACCORSI

Quando foi criada, em setembro de 2009, como resultado da fusão da Votorantim Papel e Celulose (VCP), da Aracruz e de metade da Veracel, a Fibria deixou no ar uma série de dúvidas. A primeira delas levava em conta sua saúde financeira. Afinal, a maior empresa de celulose do planeta nascia vergada sob um megapassivo de R$ 13 bilhões. Pelo lado da cultura corporativa, também havia dúvidas em relação à capacidade do clã Ermírio de Moraes em impor de forma tranquila suas políticas baseadas na meritocracia e na busca por resultados.

De certa forma, esses dois componentes até que foram relativamente fáceis de equacionar, graças a um receituário amargo de contenção de gastos e busca por produtividade. Hoje, a Fibria é uma empresa lucrativa e com receita anual de R$ 7,1 bilhões. Conseguiu isso em meio ao aumento da concorrência, especialmente a partir de 2012, com a entrada em cena da Eldorado Celulose, do Grupo J&F, a holding que comanda a JBS, a Seara e a Vigor. Tão hercúlea quanto contentar os acionistas, o mercado e se mostrar competitiva foi a tarefa de zerar os passivos sociais herdados da Aracruz.

“Tínhamos um histórico de conflitos com indígenas, sem-terra e populações quilombolas”, afirma Carlos Alberto Roxo, diretor de sustentabilidade e de relações corporativas da Fibria. “Mais que prejuízos financeiros, a postura de enfrentamento adotada nos tempos da Aracruz estava gerando desgastes de imagem para a companhia.” Para pacificar sua relação com esse grupo de stakeholders, a empresa optou pelo diálogo e pelas parcerias. Primeiro foi feito um amplo diagnóstico de todos os passivos sociais associados à empresa. Esse trabalho ficou a cargo de consultorias e ONGs incumbidas de identificar as necessidades de cada comunidade e propor soluções conjuntas.

Na sequência, a empresa começou a colocar em prática projetos destinados ao fortalecimento da economia local. Resultado: passados cinco anos, o que era uma fonte de problemas se transformou em mais um aprendizado e também em lições de gestão que a empresa vem dividindo pelo mundo afora. “Já fomos convidados para fazer palestras na África do Sul sobre esse tema”, diz Roxo. Uma postura bastante diferente da época na qual a Aracruz era alvo constante de roubos de madeira utilizada para produção de carvão ilegal. Uma prática que chegou a representar perdas de até um mês de produção anual da Aracruz.

Mas o que essa política de sustentabilidade trouxe de concreto para a Fibria? De acordo com Roxo, reduzir passivos ambientais e também comunitários tem tudo a ver com o negócio em si. “Não existe empresa rica em meio a uma situação de pobreza.” Nesse contexto, em uma economia cada vez mais globalizada, tudo que acontece dentro de uma cadeia produtiva pode afetar o desempenho dos negócios. A Fibria, não por acaso, foi a vencedora do prêmio Gestão de Cadeia Produtiva no anuário AS MELHORES DA DINHEIRO RURAL 2014, publicado pela Editora Três. Para colocar de pé os projetos comunitários a empresa gastou R$ 30 milhões apenas em 2014.

O montante inclui projetos de qualificação profissional, geração de renda e também o apoio à agricultura local. Para uma empresa que tem na extensão territorial um de seus principais ativos, a Fibria foi além do óbvio e liberou uma área equivalente a três linhas de eucalipto para a produção de pequenos agricultores. A medida só foi possível graças ao aumento da produtividade da celulose e ao desejo de se mostrar parceira das comunidades. “Todas essas ações foram adotadas após um longo processo de estudo, pois não podíamos colocar em risco a rentabilidade da empresa”, destaca o diretor da fabricante de celulose.

istoedinheiro.com.br