Esta é a história da maior virada de página da indústria nacional tem como protagonista a Fibria. A empresa é a maior fabricante de celulose do mundo. Formou-se em 2009, a partir da fusão entre a Aracruz e a Votorantim Celulose e Papel (VCP). Nasceu gigante – e quebrada. Quebradíssima. Deu-se que, no instante em que estava sendo criada, a economia mundial pifou. A bolha imobiliária estourou nos Estados Unidos e a companhia (na verdade, a Aracruz) foi atingida em cheio pelos estilhaços da crise. Enrascou-se até a última linha do balanço com operações de derivativos de câmbio, chamados de “tóxicos”. Em semanas, perdeu US$ 2,13 bilhões. A situação estava tão feia que poucos acreditavam na reversão daquele colapso. Ocorreu o contrário, porém.
A Fibria se reinventou. Adotou um regime financeiro severo, estrangulou custos e investimentos, alterou o posicionamento estratégico do negócio, vendeu ativos e promoveu um processo alucinante de sinergia. Apertou o cinto, enfim, até o último botão. Reergueu-se. Este ano, conquistou o grau de investimento. “Voltamos ao jogo”, diz Marcelo Castelli, presidente da empresa. “Estamos prontos para novas consolidações ou para expandir, construindo uma nova linha de produção.” Dito assim, parece fácil. Mas…
É verdade que, havia tempos, os dias não eram normais na Fibria. Mas as últimas semanas de março de 2012 foram particularmente insólitas. Estava em curso naquele momento a “Operação Pantufas”. Na prática, isso significava que o conceito tradicional de jornada de trabalho havia sido suprimido na sede da empresa, em São Paulo, ainda que momentaneamente. As secretárias saíam às ruas madrugada adentro – por vezes, de pijamas e pantufas – para caçar a assinatura de integrantes da cúpula da companhia em documentos tidos como inadiáveis. O pessoal do financeiro virava noites preparando papéis e dedilhando cálculos. “Nós dizíamos que, naquele período, quem realmente ganhou dinheiro com a Fibria foram os deliveries de pizza”, diz o CEO, Marcelo Castelli.
Todos corriam contra o relógio. A empresa precisava organizar em tempo recorde uma oferta pública de ações. Queria captar R$ 1,25 bilhão. A urgência justificava-se por um motivo tão premente quanto doloroso: a água havia batido no nariz da companhia. Travava-se, ali, uma luta contra uma possível insolvência.
A espada na cabeça
Desde que se formou, em meados de 2009, a Fibria herdara um passivo monumental, os US$ 2,13 bilhões, amealhados pela Aracruz com os derivativos de câmbio. Para piorar a situação, a dívida aumentou, por conta do processo de fusão com a VCP. Desde então, a empresa havia se comprometido com os credores (os bancos chegaram a somar 14) a cumprir metas financeiras severas.
A cada trimestre era obrigada a diminuir a relação entre a dívida líquida e o Ebitda (sigla em inglês para o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização). Parece um palavrão, mas esse é um indicador da alavancagem financeira. Mostra, na prática, o risco que a empresa oferece aos credores. Caso a Fibria descumprisse o acordo, os bancos partiriam para a ofensiva. A dívida aceleraria. “Não seria como um cavalo em fuga”, diz Guilherme Cavalcanti, o diretor financeiro e de relações com os investidores. “Seria como uma manada desgovernada.”
O problema era que os números não colaboravam. Entre setembro de 2009 e março de 2011, eles melhoraram de forma consistente (veja quadro à pág. 100). A partir daí, iniciaram uma trajetória ascendente, por conta da valorização da moeda americana. A maior parte da dívida da Fibria está em dólar. Quando ele sobe, os débitos são lançados ao alto em um piscar de olhos. Ou seja, naquele momento, a empresa mergulhou em uma tremenda arapuca do câmbio.
A meta para o primeiro trimestre de 2012 era de uma relação de 5,5 vezes entre dívida líquida e o Ebitda. Cavalcanti, um carioca com passagens pela Vale e Globopar, acabara de assumir o cargo de diretor financeiro e acreditava que fosse possível alcançar tal objetivo. “Antes de aceitar o convite, eu analisei os dados da empresa, mas só conhecia as informações públicas, um tanto defasadas”, diz. “Quando sentei na cadeira e vi o fluxo de caixa no trimestre… Percebi que a coisa iria estourar. Minha família estava no Rio e eu ficava no hotel depois do expediente pensando no que fazer.”
Todas as soluções pareciam insuficientes. Antecipações de recebíveis, operações com capital de giro, venda de ativos – nesse caso, nem sequer havia tempo hábil para tanto. Nada servia. Além do mais, para quem está com o caixa abaixo do nível do mar, os bancos não são as instituições mais receptivas a negociações. Veio, então, a ideia da oferta de ações. A Operação Pantufas foi oficialmente lançada.
Os executivos da Fibria sabiam que o mercado poderia titubear diante do alto endividamento da empresa. Mas havia a chance de seduzi-lo pelos fundamentos sólidos da companhia. Ela era, afinal, a maior fabricante de celulose do mundo. “O ativo, em si, era excelente”, diz Cavalcanti. Se o nó do endividamento fosse desatado, a marca voltaria a brilhar. Essa era a tese.
Deu certo. A Fibria esperava que os papéis fossem negociados a R$ 14. Nos road shows que antecederam a ida à bolsa, percebeu-se que esse valor poderia bater em R$ 15. No fim da oferta, atingiu R$ 15,83. Subiu um dia antes da precificação, sendo que o normal seria cair. Em vez de arrecadar R$ 1,25 bilhão, a companhia vendeu 91,2 milhões de novas ações, captando R$ 1,44 bilhão. “Conseguimos aproveitar a oportunidade”, diz Cavalcanti. “Se tivéssemos esperado um pouco mais não encontraríamos um mercado tão receptivo, porque o cenário global mudou depois da capitalização.” Qual o saldo da Operação Pantufas? Um recorde: pela rapidez e eficiência, o processo de preparação da oferta virou benchmark para o setor.
Um fluxo campeão
Acaptação na bolsa foi só um lance no jogo de xadrez da reestruturação financeira da Fibria, disputado em um tabuleiro instável. A economia mundial, desde 2008, só fez balançar. Embora ainda respirasse, a recuperação da empresa estava longe de ser garantida. A companhia vivia como um pequeno hamster. Corria sempre no mesmo ponto do círculo e cada vez mais exaurida. Com baixo fluxo de caixa, tomava dívida para financiar a operação. Com isso, aumentava a despesa financeira e o caixa piorava ainda mais. Essa era a rotina – e o hamster, cada vez mais sem fôlego. Nessas circunstâncias, com alto estresse e alavancagem, a Fibria chegou a pagar 7,5% de juros ao ano (no Bond Fibria 2020, por exemplo), sendo que o normal para aquele período seriam 4%. “Focamos todo o nosso esforço na geração de fluxo de caixa”, diz Cavalcanti. “Essa era a nossa única saída.” A tese era de que, com o caixa no azul e crescente, a indústria recomprasse dívidas, principalmente as mais caras, diminuindo a despesa financeira. Com isso, geraria mais caixa, pagaria mais dívidas. O hamster iria se livrar da rodinha.
Deu certo. De novo. Hoje, a relação dívida líquida e Ebitda chegou a 2,4 vezes, segundo dados divulgados no fim de abril, no balanço do primeiro trimestre deste ano. Estava em 7,2 vezes em 2009. O resultado prático dessa queda foi a conquista do grau de investimento, perdido para a crise global cinco anos atrás (pela Aracruz e VCP). Em meados de fevereiro, a agência de classificação de risco Fitch elevou a nota de crédito de longo prazo em moeda estrangeira de BB+ para BBB-. Essa classificação é uma peça essencial para uma companhia que sonha se expandir.
Ainda há, porém, muito trabalho a ser feito nesse campo. Para obter as vantagens plenas do grau de investimento, como melhores condições de crédito, a Fibria precisa convencer pelo menos mais uma das duas agências de risco, a Moody’s e a Standard & Poor’s (S&P). “Mas é inegável que um passo foi dado”, diz o consultor Alex Sciacio, do Banco Santander, especialista no setor de celulose. “A companhia teve o mérito de conseguir a classificação em um momento em que o país piorava.” Em março, a S&P rebaixou a avaliação do Brasil. No caso da Fibria, a mesma agência revisou a perspectiva da nota, elevando-a em um patamar: de BB+estável para BB+positiva.
Corte na carne
Areestruturação financeira da empresa não aconteceu sem cortes na carne. Alguns deles, como a venda de ativos, foram profundos. Antes do processo de fusão e do rombo dos derivativos, Aracruz e VCP tinham, somadas, 1,043 milhão de hectares de terra – quase dez vezes o tamanho do município de São Paulo. Hoje, tem 846 mil hectares.
A primeira unidade vendida foi a fábrica de Guaíba, nas imediações de Porto Alegre (RS). Ela compreendia uma indústria de celulose, com capacidade para 450 mil toneladas-ano, uma fábrica de papel e 212 mil hectares de terra. O negócio foi fechado com a chilena CMPC por US$ 1,43 bilhão, no fim de 2009.
A transação mais recente envolvendo terras ocorreu no início de 2014. Foram quase 210 mil hectares nos estados de São Paulo, Mato Grosso do Sul, Bahia e Espírito Santo, vendidos para o Parkia Participações, por R$ 1,65 bilhão. O contrato prevê que a Fibria continuará como gestora das atividades florestais por 24 anos. Perderá, contudo, a propriedade dos terrenos. Tornou-se uma arrendatária. Ficará com 60% da madeira produzida. O restante vai para o Parkia. Nesse caso, houve ainda uma motivação adicional para o negócio.“Hoje, é melhor não ser o dono das terras”, diz Castelli. “O importante é ter a gestão, com contratos longos, com segurança jurídica. As áreas essenciais são aquelas que ficam perto das indústrias e estão encaixadas na estrutura logística.”
O fim do papel
Outras vendas tiveram um cunho ainda mais estratégico. A empresa, por exemplo, decidiu sair do negócio de papel. Em dezembro de 2010, vendeu uma participação de 50% na Conpacel para a Suzano. Embolsou R$ 1,5 bilhão. Os ativos incluíam 76 mil hectares, na região de Limeira (SP). Em 2011, negociou outra fábrica de papéis com a japonesa Oji Paper, por US$ 313 milhões.
Qual lógica norteou esse reposicionamento? Lá vai: o Brasil, argumentam os executivos da empresa, detém recordes mundiais de eficácia na plantação de eucalipto para a produção de celulose. Aqui, ele fica prontinho para o corte em sete anos. No caso da Fibria, em 5,5 anos. No Chile, embora outras árvores sejam usadas, o prazo sobe para dez anos e, nos Estados Unidos, 25. Nos países nórdicos, exímios produtores de papel, supera os 50 anos.
Com isso, um produtor no Hemisfério Norte, em comparação com um brasileiro, necessita de uma área quase cem vezes maior para produzir a mesma quantidade de celulose. “A nossa vantagem nesse campo é óbvia e nos dá enorme competitividade global”, afirma Castelli. “Mas não acreditamos que o mesmo ocorra em relação ao papel. Nesse caso, o mercado brasileiro é incipiente e há sobrecapacidade instalada.”
A sinergia de bilhões
Afusão entre a Aracruz e a VCP, apesar do baque dos derivativos e da elevação da dívida, trouxe resultados positivos para a nova empresa. A Fibria não herdou somente uma armadilha financeira. A sinergia mostrou-se virtuosa. Em valores presentes, rendeu R$ 5 bilhões para a empresa nascente, sendo que a meta primária era de R$ 4,5 bilhões.
A quantia veio, principalmente, da busca de melhores práticas nas florestas, nas indústrias e em áreas como suprimentos e logística. A combinação, por exemplo, das mudas de árvores das duas empresas gerou eucaliptos melhores. Rotas e fluxos logísticos foram otimizados. “O valor que conquistamos com a fusão equivale a duas ou até duas vezes e meia o ganho que é possível obter com a construção de uma nova unidade industrial”, diz Castelli.
A consolidação, até por conta da crise, ocorreu sob tensão máxima. Foi tocada por um senso de urgência com contornos de drama: não poderia falhar. Castelli atribui a eficácia do processo a um princípio fundamental. “Uma falha comum nessas situações é esquecer as pessoas”, afirma. “As empresas veem a fusão como uma questão de business to business. Estão erradas. Ela é de people to people.” Na Fibria, estima-se que 30% dos funcionários compraram a ideia da mudança. Outros 50% foram atrás desse bloco. Os 20% restantes relutaram, sendo que 10% se renderam à nostalgia. “Eles pensavam ‘nossa, como minha vida era boa’”, diz Castelli. “E nós tínhamos de contrapor: ‘acorda, isso acabou’.” Ao cabo do processo, houve 300 demissões. A empresa tem 3,9 mil funcionários diretos.
De volta ao futuro
Obalanço mais robusto recolocou, hoje, o termo crescimento no horizonte de curto prazo da Fibria. E essa foi a sua vitória mais surpreendente. Nesse campo, a empresa busca por oportunidades de consolidação. “É o melhor para a geração de valor, para ganhos de escala e novas sinergias”, diz Marcelo Castelli. “O ideal seria uma troca de ações, com algum aporte de capital.”
Outro caminho, não excludente, é a expansão orgânica. Entre julho e agosto, um projeto de ampliação da unidade de Três Lagoas, em Mato Grosso do Sul, será submetido ao conselho da empresa. O objetivo é construir uma nova linha de produção com capacidade instalada de 1,75 milhão de toneladas por ano. Com isso, a unidade produzirá 3,05 toneladas anuais, tornando-se a maior fábrica de celulose do mundo. Hoje, esse posto é ocupado pela unidade de Aracruz. O investimento alcançaria US$ 2,5 bilhões, concentrado em 2015 e 2016.
Desafios internos
AFibria também energizou suas metas internas. “Estamos nos propondo uma série de desafios”, diz Castelli. Um deles mira a produtividade. Nessa área, o plano é aumentar de 10,6 toneladas para 15 toneladas por ano a produção de celulose por hectare de terra até 2025. Em uma conta simples, equivale a dizer que tal avanço reduziria em um terço a necessidade de áreas de plantio. Nada mal para uma empresa que se desfez de grandes glebas no passado recente.
Para dar um passo desse tamanho, a ferramenta-chave é a tecnologia. A Fibria mantém 200 funcionários em laboratórios em Jacareí (SP) e em Aracruz (ES). Destina 0,7% da receita líquida para a pesquisa. Os técnicos trabalham em diversas frentes de estudos, o que inclui processos biotecnológicos, para a introdução de novas características nas plantas. Mas acreditam que ainda há muito espaço para avançar na seara do melhoramento genético tradicional, onde as plantas são cruzadas até o surgimento de uma muda campeã.
Inovações radicais
Aempresa também está tateando em novos campos. Hoje, produz celulose e energia (o excedente gerado a partir de biomassa apenas em Aracruz é capaz de abastecer uma cidade de 400 mil habitantes). Agora, transformou-se em uma empresa de base florestal. Não se trata de uma mudança retórica. Ela conduz à diversificação do negócio. A companhia prepara-se para criar inovações radicais e disruptivas – aquelas que trazem ao mercado produtos inexistentes ou desbravam novos filões de negócios. “O sucesso que nos trouxe até aqui não nos levará adiante”, diz Fernando Bertolucci, gerente geral de tecnologia. “Por isso, precisamos ir além.”
É nesse contexto que se encaixam projetos de aproveitamento da lignina, substância retirada da madeira na produção de celulose, para a criação de fibras de carbono em uma parceria com a Embraer. Ou ainda novos produtos, como o Eucastrong, um tipo de celulose mais robusta, cujo preço está sendo negociado com os compradores acima do patamar normal da commodity. É valor agregado na veia.
As sequelas
Operíodo crítico vivido pela Fibria, porém, deixou sequelas. No mínimo, fez com que a empresa caminhasse em um ritmo abaixo do seu potencial. Planos foram adiados. No primeiro semestre de 2008, antes de ser dragada pela crise, a Aracruz anunciara projetos que demandariam investimentos superiores a US$ 4 bilhões. Um deles era a expansão da unidade de Guaíba, posteriormente vendida por conta de uma emergência financeira.
Os concorrentes, por sua vez, aceleraram. A Suzano, por exemplo, inaugurou em março uma fábrica em Imperatriz (MA), com capacidade de produzir 1,5 milhão de toneladas de celulose por ano, em um investimento de US$ 3 bilhões. Com isso, saltou do oitavo para o quarto lugar entre os maiores produtores do mundo.
O lucro é fraco
O futuro também não está isento de turbulências – o que, óbvio, vale para qualquer setor. A Fibria exporta 92% do que produz. Tem, portanto, fortíssima dependência do câmbio. Sofreu no período em que a cotação do dólar desabou no Brasil, pois sua receita diminuía, enquanto os custos (em reais) aumentavam. Em 2011, quando a moeda americana atingiu média de R$ 1,59, as margens (o Ebitda) da companhia ficaram em 34%. Hoje, estão em 41%, as maiores do setor no país.
A companhia também precisa voltar a lucrar. Acusou prejuízo nos últimos balanços anuais, embora essas perdas estejam relacionadas à oscilação do dólar. “Isso não me preocupa porque, se o câmbio se estabilizar, em qualquer patamar, teremos lucro”, diz Cavalcanti. “Para isso, basta que a volatilidade diminua.” A companhia, observa o executivo, tem R$ 3 bilhões de lucro acumulado. No primeiro trimestre deste ano, ficou um tiquinho no azul: R$ 19 milhões.
O CEO Marcelo Castelli acredita que, nos últimos anos, a Fibria encontrou um antídoto contra percalços. “A dificuldade nos forjou”, diz. “Somos hoje uma empresa mais forte, resiliente, preparada para solavancos.” Até aqui, é fato, a couraça funcionou, ainda que nenhuma blindagem seja definitiva.
O porto dos sonhos
Entre as armas estratégicas da fibria está o portocel. Ele é o terminal portuário mais eficiente do mundo na exportação de celulose
A Fibria tem os seus trunfos na manga para avançar no mercado de celulose. A estrutura de custos da empresa está entre as menores do planeta. “O preço da madeira tem superado a inflação no Brasil”, diz Alex Sciacio, do Santander. “Na Fibria, ele foi menor.” Para quem produz commodities, essa é uma vantagem fundamental.
Outra arma importante é a carteira de clientes. São poucos, mas gigantes. Incluem Procter & Gamble e Kimberly-Clark. A logística também entra na lista de pontos a favor da empresa. A Fibria administra toda a viagem da celulose exportada, muitas vezes até a boca da fábrica dos clientes nos Estados Unidos e na Europa. Faz, não raro, o gerenciamento do estoque na indústria dos fregueses.
Outra pérola logística da empresa é o Portocel (foto acima), localizado em Barra do Riacho (ES), a 3 quilômetros da fábrica de Aracruz, por onde passa 70% da celulose exportada pelo país. A Fibria detém 51% do porto e a Cenibra, 49%. Ele foi inaugurado em 1978 e privatizado em 1986. Trata-se do terminal mais eficiente no seu ramo de negócios do mundo. Ostenta recordes globais de produtividade. Coloca no chinelo tanto concorrentes americanos como europeus.
Os números: o Portocel embarca, em média, 24 mil toneladas por dia. Nos Estados Unidos, a melhor média é de 14 mil toneladas. Na Holanda, o destaque europeu, essa cota é de 18 mil toneladas. Se comparado a portos nacionais, a desproporção é absurda. O custo por tonelada de carga despachada em Santos (SP) é 400% superior ao do Portocel. Não por acaso, a estrutura portuária é utilizada até por concorrentes da Fibria, caso da Suzano, e até por empresas de outro setor, como a Arcelor Mittal.
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