Como a Kimberly-Clark reorganizou o modo de trabalhar durante a pandemia

Dona de marcas como Neve e Kleenex, a multinacional americana de bens de consumo Kimberly-Clark realizou cerca de 400 promoções e movimentações laterais em 2020, mesmo com o distanciamento social. As mudanças ocorreram em virtude da criação ou reorganização de, pelo menos, cinco departamentos: marketing, excelência comercial, business intelligence, e-commerce e geração de receita.

A diretora de recursos humanos Alessandra Morrison, afirmou, em entrevista ao Valor Econômico, que “somente a área de e-commerce cresceu três vezes durante a pandemia, por conta da mudança de comportamento do consumidor”. A empresa almeja manter o ritmo de movimentações neste ano.

No Brasil, a empresa possui 4,5 mil funcionários e as mudanças no quadro ocorreram em todos os níveis, incluindo o topo da pirâmide.

Andrea Rolim assumiu, em setembro de 2020, a posição de primeira presidente da K-C no país. Gestores locais também foram promovidos para trabalhar em operações fora do Brasil, na América Latina e no Oriente Médio. “A ideia é manter uma agenda positiva de inovação entre gestores e liderados”, comenta Alessandra.

No próximo mês, a companhia lançará uma ação global que objetiva incentivar a troca de ideias e experiências entre os funcionários, denominada “Talent Market Place”. Em um site, serão reunidas oportunidades de trabalho e ofertadas participações em projetos a colaboradores, em qualquer no mundo, que possam dedicar 20% do seu expediente por até três meses.

 

A reorganização do modo de trabalho na K-C, no entanto, vem ocorrendo há alguns anos. Desde 2018, os times da empresa são agrupados em três modelos: squads, labs e hubs – o que também contribui para definir trilhas de promoções.

No caso dos squads, trata-se de equipes multifuncionais, com jornada parcial ou integral, que trabalham em iniciativas estratégicas, utilizando metodologias ágeis. Já nos labs, os grupos atuam com dedicação parcial, em atividades pré-estabelecidas por um período de três a quatro meses. A implantação dos hubs, por sua vez, ocorreu na área de marketing com o intuito de propiciar mais sinergias de ações, contando com o envolvimento de 35 colaboradores.

Alessandra explica que as frentes de atuação trazem diversos benefícios: proporcionam mais autonomia de trabalho, oferecem uma visão sistêmica da companhia e aceleram a agenda de decisões. “Estamos desenvolvendo uma cultura aberta ao erro, em que a tomada de risco e o ‘test and learn’ viabilizam um aprendizado maior”, avalia.

Todas essas mudanças conferiram mais agilidade à companhia: o projeto e o lançamento de um produto do portfólio levou três vezes menos tempo do que antes, segundo a executiva. A meta de outro projeto foi atingida quatro meses antes do prazo previsto.

No ano passado, a K-C realizou o aporte de US$ 55 milhões em maquinário de ponta na planta de Mogi das Cruzes (SP). O investimento deve ampliar a capacidade de produção e diminuir o consumo de energia em até 30%.

SAÚDE MENTAL E DIVERSIDADE

Mais do que aumentar a sintonia de suas equipes durante a pandemia, a empresa vem investindo na saúde mental de seus colaboradores.

A K-C lançou uma série de podcasts, com mais de 35 episódios, com o apoio de uma psicóloga, para ajudar as pessoas a lidar com os sentimentos de solidão e ansiedade no confinamento. Ainda criou grupos de conversa, com no máximo 12 integrantes, para discutir temas do cotidiano. Inovou em um canal voltado à assistência do funcionário, para assuntos financeiros e jurídicos, com acesso via site ou telefone, de forma gratuita e confidencial.

A fabricante também estabeleceu, nos últimos meses, algumas “regras de ouro” visando ao equilíbrio do fluxo das atividades remotas. Dentre elas, estão o agendamento de reuniões somente em períodos estabelecidos – entre 9h e 12h ou 14h e 18h –, e uma sexta-feira livre de reuniões, a cada mês, nos escritórios da América Latina.

Alessandra conta que a organização também acelerou políticas de reconhecimento funcional e de diversidade.

Em sua visão, o confinamento aumentou o desejo das pessoas serem “vistas” e acolhidas. Nesse sentido, as atividades de reconhecimento funcional, que destaca projetos ou iniciativas, passaram a ser mensais – antes, eram anuais. As equipes “de frente” das linhas de produção também foram contempladas e ganharam dois conjuntos de bônus em 2020.

Com relação à diversidade, a companhia vem dando grande ênfase à presença feminina – o objetivo é aumentar essa participação em todo o mundo, de 30% para 50%, até 2030.

A ocupação de postos de liderança por mulheres saltou, a nível global, de 17%, em 2007, para 35% do total, em 2017. No Brasil, atualmente, as executivas ocupam 45% dos cargos de diretoria, mais do que nas gerências (41%), e segundo Alessandra, essa fatia deve continuar subindo, com reflexos nas cadeiras de gestão.

A operação brasileira deu início, há dois anos, a um programa de mentorias de executivas. A ação oferece de três a quatro encontros por curso e, nela, as gestoras mais seniores orientam as líderes mais jovens.

No dia a dia, a empresa também oferece suporte as lideranças femininas: executivas mães que ainda estão amamentando seus bebês podem contar com acompanhantes em viagens de trabalho. Pais e mães de filhos prematuros também tiveram suas licenças estendidas. “Manter um quadro diverso e plural é sempre importante para gerar inovação na empresa”, conclui.