Em 11 anos, as marcas próprias (private label) de papel higiênico nos Estados Unidos passaram de menos de 10% para cerca de 37% de participação de mercado. No papel toalha, o movimento foi ainda mais agressivo, indo de 27% em 2014 para 45% em 2025. Em valores absolutos, os dois segmentos combinados saltaram de US$ 3 bilhões para quase US$ 10 bilhões no período. São números que Luigi Lazzareschi, CEO da Sofidel, apresentou no Tissue World Miami 2026 com a clareza de quem os construiu de dentro.
A tese central de Lazzareschi não é sobre ciclo. É sobre estrutura. “Não há picos devido à inflação”, afirmou durante sua apresentação. “É uma mudança de longo prazo”. Para o executivo, o que está em curso nos EUA não é uma resposta temporária de consumidores pressionados pelo custo de vida, mas uma reconfiguração permanente de preferências, acelerada por dois vetores simultâneos: a mudança de comportamento das gerações mais jovens e a decisão estratégica dos grandes varejistas de usar a marca própria como ferramenta de fidelização.
Lazzareschi foi direto ao detalhar o papel dos varejistas. Segundo ele, as grandes redes não estão empurrando marcas próprias apenas porque a margem é melhor, embora seja. Estão fazendo isso porque perceberam que a marca própria cria vínculo com o consumidor de forma que as marcas nacionais não conseguem replicar. Quem compra a marca da loja volta à loja. Nas palavras do CEO da Sofidel, os varejistas “entenderam que podem construir a fidelidade do cliente” por esse caminho. As club stores americanas, como Costco, Sam’s Club e BJ’s, foram citadas por ele como motores decisivos desse crescimento, por combinarem inovação contínua de produto com colaboração profunda na cadeia de suprimentos.
A Sofidel chegou aos EUA há 14 anos com uma estratégia deliberadamente construída sobre dois pilares: cobertura geográfica nacional e tecnologia de produção de ponta. Hoje opera quatorze instalações no país. A lógica, segundo Lazzareschi, veio diretamente da experiência europeia, onde a empresa aprendeu que competir em marca própria exige mínimo custo em duas frentes: produção e logística. “Você tem que estar perto de seus clientes”, disse. A expansão nos EUA foi uma replicação calculada desse modelo.
QUAL A RELAÇÃO COM O BRASIL?
O mercado brasileiro de tissue opera em um estágio que os EUA já deixaram para trás. O segmento de marca própria local ainda representa uma fração do que representa no mercado americano atual e uma fração ainda menor do que representa na Europa, onde a Sofidel aprendeu sua lição original. A trajetória americana, construída em onze anos com um crescimento que triplicou o tamanho do segmento, funciona como referência para o que tende a acontecer aqui.
Dois fatores já estão presentes no Brasil que aceleram esse movimento: varejistas nacionais e redes internacionais com crescente apetite por margem própria, e uma base de consumidores de renda média que, pressionada por inflação persistente, experimenta marcas próprias e, em parcela significativa, não volta. O vetor comportamental que Lazzareschi descreve nos EUA – Geração Z e Geração Alpha com menor resistência à marca própria – também opera aqui.
A implicação para fabricantes e fornecedores que atuam no Brasil é direta. O crescimento da marca própria não é uma pressão a ser gerida taticamente, é uma reconfiguração competitiva que exige posicionamento estrutural. Para fabricantes, isso significa decidir se e como servir esse segmento sem destruir a equação de valor das marcas.
Para fornecedores de insumos e equipamentos, significa que os players que se moverem em direção à marca própria vão demandar eficiência de produção e proximidade logística de forma crescente, exatamente os dois critérios que, segundo Lazzareschi, determinaram quem venceu nos EUA.
Na conclusão de sua apresentação, o CEO da Sofidel citou a resposta que o ChatGPT deu quando perguntado sobre o futuro do setor: o mercado de tissue será dominado por quem criar valor real em toda a cadeia. Marcas continuarão a existir, mas apenas se oferecerem diferença concreta. A marca própria continuará a crescer, mas apenas se evoluir em qualidade.
O risco principal, na leitura de Lazzareschi, não é a competição entre marcas e marca própria, é a destruição de valor que ocorre quando a guerra de preço leva à queda de qualidade e o consumidor perde confiança no produto. “Você não pode crescer em um mercado que está ficando mais pobre a cada dia”, disse.
O espelho americano mostra um mercado que levou 11 anos para chegar aonde está. O Brasil começa a olhar para esse espelho agora.
